万代社长高須武男，50岁时辞去日本三和银行洛杉矶分行行长职务、出任万代美国法人社长。三年后，总公司日本万代因与世嘉合并计划流产及网络终端业务全面失败，而出现亏损、陷入经营危机。为了公司的复兴，高須毅然出任总公司社长。为了了解不同的行业，他深入一线与员工交谈。目前万代业绩已迅速恢复、再入正轨。其中的关键就在于“与员工的交流”。

　　下面是记者采访高須武男社长时的主要谈话内容：

　　Q：贵公司7月份对董事会成员做了大幅调整。新董事平均年龄为50或51岁，作为一家日本大企业，算是相当年轻了。

　　A：此次万代实施了大规模的人事更迭。给我印象最深的是杉浦幸昌会长和中原外则副社长的退位。

　　我刚刚由三和银行（现为UFJ银行）转到万代工作时，对于玩具行业一窍不通，他们每天都和我交流并提供指导。从这个意义上讲，我心里感到非常婉惜。

　　 Q：此次人事更迭是如何完成的呢？在其他行业，很多人占着领导宝座不放，影响了公司的新陈代谢。

　　 A：也许是公司管理层自身的感情问题吧。如果杉浦和中原先生表示“希望担任公司顾问或名誉会长”，或者“希望公司能够保留自己的专车、办公室和秘书”，我们作为晚辈就很难拒绝。这种日本特有的感情目前仍普遍存在。但是他们二位“希望严格遵守公司规定”。因此，这次人事更迭得以顺利完成。

　　由于万代是一家玩具制造商，因此必须保持年轻化，且充满想像力。公司顾问、名誉会长、会长、社长这种包括多名高层领导的组织结构并不合适。无论是杉浦先生，还是中原先生，他们都非常清楚万代应该是一家什么样的公司，并且做到了身体力行。

　　目前，万代已经逐渐把权力大幅下放给了部门总经理（GM）。只要年轻员工有开发产品的欲望，就可直接由GM作决定。在物质如此丰富的今天，生产真正畅销的商品并不容易。消费者感受不到惊奇或感动等刺激，就不会掏钱购买。如果不是一家能够永远追求创新的企业，万代这种公司将无法生存下去。

　　Q：听说高须社长原来在三和银行工作。1996年您50岁的时候，从三和银行洛杉矶分行行长转职进入万代美国子公司，三年后的99年升任总公司社长。从现在的情况来看，感觉不到您是出身于其他行业。您为何能够如此顺利地溶入性质完全不同的环境中呢？

　　A：也许是因为在来万代工作以前，就已经有丰富的社会经验吧。在三和银行时曾被调往DDI（现在的KDDI）。当时40来岁，在三和有过分行行长的任职经历。而DDI则是一家刚成立不久完全没有销售业绩的公司。虽然在DDI担任的是营业本部长，但情况却大不相同。

　　担任银行分行行长时，即便是去没有业务往来的企业，也能见到企业负责人。但当我介绍说“我是DDI的营业部长”，对方一般都不会搭理，“电话嘛，NTT就足够了”，接待人员一句话就把你打发了。即使告诉他们“话费比NTT便宜”，他们也会觉得“不可信”。由此我明白了“银行职员的名片”是多么有份量，并且从中学到了很多东西。

　　DDI当时的营业人员来自于各行各业。只有我一人出身银行业，担任营业本部长。首先，为了加强内部的团结，每天晚上7、8个人就聚集在一起喝酒交流。当时经常去办公大楼林立的东京站和池袋附近的小酒馆。

　　谈话内容都是“对方营业部不见面”之类的话。“我们的公司到底是什么公司？有前途吗”，说这话的时候大家非常苦恼。由于一年后仍旧没有任何成果，因此虽非本意，但最后还是利用三和银行的关系彻底地结束了营业生涯。

　　Q：99年担任社长时，与世嘉的合并计划流产以及网络终端业务的严重亏损等，万代可谓是问题缠身。不过，一年后即实现盈利，2002年度公司利润达到历史最高水平。那么万代为何能够重整旗鼓呢？

　　A：我想原因就在于重视与员工之间的交流。万代拥有一大批非常有才能的员工。我想能让这批人充满干劲地工作是最重要的。所以我的工作就是激发员工心中的热情。如果可能，我希望能够激发每一位员工心中的热情。

　　高须武男：1945年6月生于日本神奈川县。68年毕业于日本早稻田大学政治经济学院。同年4月进入三和银行。86年任麻布分行行长，93年担任美国洛杉矶分行行长。96年进入万代，任经营规划推进室主任，99年升任万代社长。上任时公司亏损，但后来成功地东山再起，并连续3个年度增收增益。